12 бизнес-советов от Тома Мерфи
Мы прислушиваемся к советам Уоррена Баффетта, потому что знаем — он несомненный авторитет. Но кто был авторитетом для него?
Том Мерфи начал карьеру в качестве первого сотрудника телевизионной станции в городке Олбани, штат Нью-Йорк. Став президентом компании Cap Cities, Мерфи постепенно превратил ее в медиаимперию. В 1985 году при поддержке своего друга Уоррена Баффетта, он провел сделку по покупке ABC, и компания стала называться Cap Cities/ABC. Он говорил, что „пескарь съел кита“. Десять лет спустя Том продал Cap Cities/ABC компании Disney за 19 млрд долларов. Итак, бизнес-советы Тома Мерфи:
1. «Нужно просто быть хорошим бизнесом. Их, между прочим, не так много»
Без конкурентных преимуществ цена компании рано или поздно сведется к альтернативной стоимости капитала, даже если ей управляет опытный менеджер. Конечно, очень важно найти хорошего управленца. Если очень повезет, такого, как Том Мерфи или Аджит Джейн. Но даже с хорошим менеджментом бизнес без конкурентных преимуществ не заслуживает инвестиций.
Конкуренция непрерывна, и если у предприятия нет прочной основы, то ему придется непрерывно гнаться за операционной эффективностью конкурента. Том Мерфи утверждал, что предприятия, в основе которых лежит прочный фундамент, встречаются реже, чем кажется, и их трудно найти. И вопреки всему, в чем убеждает Питер Тиль, основа бизнеса может быть разного размера и прочности, с разными сильными и слабыми сторонами.
Параметры этого фундамента постоянно меняются. Это не дискретная величина — есть или нет.
2. «Задача не в том, чтобы составить самый длинный поезд, а в том, чтобы первым прийти в пункт назначения, затратив минимум топлива»
Эта цитата отражает разницу между стилями управления Мерфи и его конкурента Уильяма Палей, управляющего телекомпанией CBS. Мерфи не был поклонником бесцельного укрупнения бизнеса или покупки предприятий ради «синергии» или «диверсификации». В отличие от Палея, Мерфи не приходило в голову купить бейсбольную команду или производителя игрушек. Если предприятие покупалось, это значило, что приобретение принесет конкретную пользу основному медиабизнесу.
Как уже обсуждалось, Мерфи считал, что хороший бизнес найти очень трудно, поэтому предпочитал вкладывать капитал туда, где у него уже было существенное преимущество. При выборе объекта инвестиций он предпочитал не диверсификацию, а фокус. Он вкладывался в предприятия, в работе которых очень хорошо разбирался, и видел их сильные стороны.
3. «Мы просто покупали предприятия, когда представлялась удачная возможность, с умом используя существующие активы и совершенствуя операции. А потом покупали что-то еще»
Один из важнейших навыков инвестора или предпринимателя — распределение капитала. А Том Мерфи, как и Уоррен Баффетт, был в этом мастером. Купив бизнес, он не размывал долю, выпуская акции, а использовал доходы компании или кредит. Таким образом, он действовал как Джон Мэлоун или Крейг Маккоу, которые переходили от одного бизнеса к другому, взаимно удовлетворяя их спрос и предложение за счет экономии на масштабе.
Уильям Торндайк, автор популярной бизнес-книги «Правила лучших СЕО. История и принципы восьми руководителей успешных компаний», считает, что наиболее успешные руководители придерживаются «инвестиционного образа мыслей». Продумывая важное бизнес-решение — приобретение другой компании или капитальные вложения в оборудование — они рассматривают его как инвестицию, и, если она выглядит привлекательно, то вкладываются по максимуму.
4. «Управление бизнесом — это много мелких ежедневных решений и совсем немного крупных»
Большой бизнес строится каждый день, кирпичик к кирпичику. Руководителю требуется принять несколько важных стратегических решений, а затем обозначить пути движения к цели. Дэн Берк, давний бизнес-партнер Мерфи, как-то сказал в интервью, что это проще, чем кажется. Собираете факты и, руководствуясь здравым смыслом, принимаете на их основе решение. Конечно, «руководствоваться здравым смыслом» — легко сказать.
В предисловии к книге, посвященной компании Баффетта, Том Мерфи писал: «На первый взгляд может показаться, что Berkshire владеет совершенно непохожими и несвязанными между собой предприятиями. На самом деле они охватывают определенные отрасли и объединены определенными ключевыми ценностями: самостоятельностью в управлении, предпринимательским духом, бережливостью и верностью принципам».
Дэн Берк любил цитату, приписываемую китайскому философу: «Хорошего руководителя люди едва знают, среднего признают и слушаются, а плохого — презирают. Хороший лидер мало говорит, поэтому, когда работа будет закончена и цель выполнена, они скажут: „мы сделали это сами“».
5. «Децентрализация — краеугольный камень нашей философии управления»
«Уоррен Баффетт и я — сторонники децентрализованного подхода к управлению: внимательный наем ключевых сотрудников; решения проходят вниз по иерархии организации; руководитель определяет общие принципы и борется с искушением вдаваться в детали. В общем, делегирование и еще раз делегирование.
Правда, децентрализация — не волшебная палочка. В недостаточно благоприятной среде децентрализация может привести с хаосу».
Уоррен Баффетт говорил, что его сила в слабости: делегирование до точки наступления анархии. У Тома Мерфи он научился, что если нанять лучших и делегировать критически важную работу по распределению капитала, то можно получить то, что Чарли Монгер, партнер Баффетта, назвал «сетью сплошного доверия». Культура, основанная на доверии, очень выгодна, поскольку она снижает трансакционные издержки — если доверия нет, его функции приходится подменять неэффективными уровнями менеджмента.
Когда Том Мерфи купил телекомпанию ABC Television, в штаб-квартире Capital Cites работало всего 36 человек. Конечно, такая сеть доверия требует найма лучших, мудрого распределения капитала и делегирования. Журнал Fortune писал: «Есть одно заметное исключение из принципа местной автономии: составление годового бюджета. Его Берк контролирует лично».
6. «У нас большие ожидания по отношению к менеджерам»
Делегируя полномочия, Мерфи одновременно поднял ответственность менеджера за результат. Делегирование без ответственности — путь к катастрофе. Например, в Capital Cities к целевым показателям по продажам относились очень серьезно. Кроме того, в телевизионной индустрии очень быстрая обратная связь. Мерфи как-то сказал об этом: «Каждый день с утра вы видите сводку результатов своей работы».
Если вернуться к Berkshire, Джим Вебер, генеральный директор Brooks Running, отмечал, что Баффетт и Мангер «влюбляются в хорошо управляемый бизнес, потому что это освобождает им руки, но я никогда не чувствовал такой ответственности и подотчетности».
Дэн Берк, «номер два» Тома Мерфи, раз в год собирал менеджмент Capital Cities и сравнивал, что было запланировано на год, и что реально удалось сделать: «Потом они озвучивают планы на следующий год. И знают, что через год окажутся в этом же положении».
7. «Контроль над затратами — основа нашей корпоративной культуры»
«Мы очень старались сделать так, чтобы сотрудники нашей компании всегда держали затраты в поле зрения. Отделы ежегодно разрабатывают бюджет и отвечают за него; ежеквартально он пересматривается».
Об экономности Мерфи ходят легенды. Рассказывают, что он покрасил только две стены здания Capital Cities — те, что выходили на улицу. Но когда дело доходило до покупки перспективных активов, он не колебался. Если он на чем и экономил, так это на расходах, от которых нельзя было ожидать пропорциональной финансовой отдачи.
Продюсер с ABC рассказывал, что, если ваша программа вылезала из бюджета, «вам могли предложить поискать работу в другом месте».
Уильям Торндайк писал в «Правилах лучших СЕО»: «Мерфи, однако, любил такси и с первых дней пользовался этим видом транспорта для поездок на все встречи в ABC. Вскоре эта практика распространилась среди менеджмента компании, да и в остальном обычаи и дух Capital Cities начали медленно проникать в культуру ABC. Когда Мерфи спросили, тот ли это случай, когда руководитель на собственном примере демонстрирует модель поведения, он в ответ переспросил: „А бывает по-другому?“ Фокус на контроле затрат приводил к тому „что станции Мерфи показывали рентабельность выше 50% при среднем по отрасли значении в 30%“».
8. «Оценивайте производительность на длинном отрезке времени»
Терпение, с которым Мерфи готовил сделки по приобретению компаний, широко известно в узких кругах. Так же он подходил к оценке результатов работы менеджмента. Как и Уоррен Баффетт, Мерфи был готов принять нестабильный результат, если повышение волатильности оборачивалось ростом долгосрочных показателей. Процедура была жесткая.
«Поиск сделок подразумевал отсутствие публичности; налаживание отношений с потенциальным кандидатом могло длиться несколько лет. Поглощения никогда не финансировались через долю в компании, это всегда были либо наличные, либо кредиты, которые обычно выплачивались в пределах трех лет. Все основные сделки подразумевали непосредственную договоренность с владельцами. Это не мог быть аукцион или враждебное поглощение. Требования были строгие: двузначная в процентах сумма возврата инвестиций через десять лет, после уплаты налогов и с учетом долговой нагрузки».
9. «Ничто не заменит людей с головой, готовых много работать»
«Одно неверное решение о приеме на руководящий пост может чрезвычайно негативно сказаться на найме сотрудников рангом ниже. Если вы нанимаете посредственности, они будут и дальше нанимать посредственности. Мы сообщали нашим сотрудникам, что берем только лучших из лучших, и нанимаем не больше необходимого».
Для Мерфи важнейшим партнером был Дэн Берк, который «сформировал культуру компании, с акцентом на ответственность, прямоту, непосредственность и работу на благо общества». Том Мерфи и Дэн Берк при найме всегда отдавали предпочтение уму, а не опыту. Мерфи однажды сказал: «В компании не должно быть слишком много сотрудников. Когда людей слишком много, а работы мало, начинаются интриги и другие вещи, которые только вредят организации».
10. «Здравомыслие — редкое явление. Бывает трудно понять, обладает ли им человек»
Воспитать в себе здравый смысл и рассудительность довольно трудно. Каждый может научиться лучше принимать решения, но у некоторых людей здравого смысла больше, чем у других. И все же во многих отношениях более эффективные решения и более здравый подход являются результатом научения.
11. «Если вы предприниматель, позаботьтесь о том, чтобы не закончились деньги. И не берите в кредит больше, чем необходимо»
Кажется, очевидная мысль, но некоторые забывают об этом и сами подписывают себе приговор. Допустить отсутствие денег — непростительный грех в бизнесе. Если есть денежный запас, вы можете даже пережить банкротство и остаться в бизнесе. Поддержание нужного количество денежных средств — большое искусство, особенно при условии использования заемного капитала.
12. «Не тратьте время на то, что не можете контролировать. Сфокусируйтесь на том, что в состоянии изменить»
